Voyages-evasion vie - Organisations et firmes

Une firme est une unité artificielle. L'organisation caractérise un ensemble économique et social. L'objectif devrait être partagé par les membres participants. Le groupe devrait s'unir pour faire avancer les intérêts du groupe. La décision s'inscrit dans une structure qui lie les participants entre eux. Ce caractère collectif de la décision est à retenir ( parfois trop souvent oublié de nos jours ) : tout choix intervient dans un contexte fait de relations d'autorité et de rapports hiérarchiques, que viennent renforcer des mécanismes de contrôle. Tout est décidé par le biais de la fonction de production.Toutes les décisions dépendent en dernier recours d'un sommet qui possède les renseignements sur les incidences des actions. Il prend les risques, les autres renoncent au pouvoir en échange d'un salaire...

Problèmes : les coûts d'acquisition de l'information ou même d'une information imparfaite ( transmission qui dépend de la qualité du réseau interne, de sa capacité à synthétiser, en vue de décider une action.)

* Dans les mécanismes incitatifs : - la règle de partage des bénéfices de manière à optimiser la participation des différents agents semble la meilleure car tous doivent tenir compte des motifs de chacun...
- Hiérarchie des salaires et degré de participation,
- Systèmes d'attachement à l'organisation; promotions.
- Organisation du travail en équipe. Il faut maximiser l'effort des participants, diminuer les coûts. Organisation qui suppose encore et toujours contrôles et sanctions.

Aoki propose un système différent de décisions non avec un gérant unique, mais entre propriétaires, actionnaires et employés. Il faut concilier les intérêts des uns et des autres.
Entrer dans une organisation, c'est accepter un ensemble d'objectifs. L'agent doit reconnaître la prédominance des intérêts de l'organisation et non du patron.

Le problème encore serait de redistribuer les profits sans tenir compte des investissements de sorte qu'à long terme cela soit au détriment de la productivité, de la croissance et de l'existence même de la firme.
Il faut alors garantir la rapidité des décisions par l'interaction des participants, par des motivations monétaires ou non. Le mécanisme des promotions internes constitue non seulement un déterminant de l'effort des participants, mais contribue aussi très fortement à leur adhésion aux objectifs de l'organisation. La recherche du prestige peut être une autre motivation...

Il faut en résumé assurer la meilleure coordination entre participants, au moindre coût, en subordonnant les individus agents, avant de prendre une décision dont l'objectif est avant tout le bien de l'organisation.
Ensuite il faut accroître les performances de l'organisation en développant le système d'information, de communication et permettre les convergences rapides en vue des décisions.
Mais la forte centralisation des décisions et le caractère assez formel des procédures deviennent des obstacles majeurs lorsque la taille croît ou lorsque des modifications du marché obligent à la diversification. Dans ce cas l'organisation finit par buter sur des problèmes de manque de coordination, de perte de contrôle et de manque d'efficacité.

Stratégie et structure

Le Larousse définit la stratégie comme l'art de diriger un ensemble de dispositions et la structure comme la manière dont les parties d'un tout sont arrangées entre elles.
C'est aussi défini ainsi par Thiétart et Minzberg : La stratégie est l'ensemble des décisions et des activités relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif.
Et la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
C'est toujours un sujet de débats entre chercheurs !!!
La structure détermine la stratégie, mais celle-ci modifie en retour la structure.
Dans certains cas, les modifications de la stratégie de l'entreprise conduisent à des restructurations, au coût social conséquent (délocalisations... ) alors que dans d'autres cas, c'est la modestie des moyens structurels qui pousse à l'abandon de stratégies ambitieuses, voire à la cessation d'activité.
La structure précède la stratégie comme la morphologie d'un être est prédéterminée génétiquement. Mais un entrainement spécifique peut modifier la structure musculaire par exemple...Donc la stratégie exerce en retour un effet sur la structure.

Une entreprise caractérisée par une production de masse et des technologies de fabrication en grande série peut difficilement opter pour le luxe ou la haute technologie.
Les grands groupes sont plus ou moins condamnés par l'importance de leurs frais.

Il faut donc tout faire pour diminuer les coûts. La flexibilité est considérée comme indispensable à la compétitivité : flexibilité des horaires, des salaires, modifications d'organigrammes...
Taylor va dans ce sens. La maximisation de la production passe par la maximisation des profits et en conséquence, la structure comporte une décomposition du travail en tâches diverses, parfois élémentaires, et la séparation systématique entre conception et exécution ainsi qu'une multiplication des chefs. Les difficultés sont dues à un organigramme très complexe !!!

La structure financière des groupes peut les amener à abandonner des secteurs d'activité. Des restructurations en découlent, au coût social prohibitif, pour permettre aux entreprises de retrouver un niveau d'endettement acceptable et une trésorerie satisfaisante.

La solution ? Une politique d'amélioration de la qualité ? Cela modifiera aussi la concertation, les contrôles. Susciter l'adhésion de tous. ? Il faut surtout minimiser les temps d'adaptation.

Lorsque l'entreprise devient complexe, la hiérarchie présente des limites, des lourdeurs, des lenteurs...parce que le haut de l'organigramme exerce un pouvoir sans partage, l'information circule trop lentement. L'efficacité va donc diminuer. Il faut déléguer certaines décisions. Penser aux décisions urgentes non programmées...Faire appel à l'intuition, à la faculté d'adaptation à tous les niveaux et non séparer en deux groupes, ceux qui commandent et ceux qui exécutent. Ceux qui sont bien payés et ceux qui sont presque des esclaves routiniers...

Le Taylorisme et le fordisme ont été remarqués pour la compétitivité, la spécialisation, la répartition des activités mais ils mettent en évidence des méthodes peu démocratiques...L'ouvrier devient une partie de la machine. La standardisation étant le complément logique de la spécialisation. Tout est codifié. Les entreprises réalisaient des économies dans une période où la production de masse était rendue possible par une consommation de masse due au faible taux d'équipement des ménages.

Mais depuis longtemps on se rend compte des limites de l'organisation hiérarchique; les crises, les délocalisations, les patrons séquestrés... montrent que les mentalités d'aujourd'hui s'adaptent mal aux conditions de travail héritées du Taylorisme ancestral.

Il faudrait pouvoir adapter très vite les firmes de façon à répondre à la demande à moindre coûts, de façon à proposer une adaptation à la complexité et à l'aléa. Il faudrait prévaloir la qualité à la quantité ou à la compétitivité. Il faudrait une autre organisation avec plus de responsabilités pour chacun, plus d'intérêt...Le partage du pouvoir devient nécessaire. Mais le problème serait les ordres divergents.

En Amérique il existe des exemples de firmes avec plusieurs chefs dont l'autorité est répartie en fonction des compétences : des administratifs, des opérationnels aux compétences cependant limitées à leur domaine. Les ordres transmis sont efficaces et émanent de personnes aptes ou expertes.

La décentralisation non plus ne répond pas à tous les problèmes de compétitivité. L'autorité mal assurée provoque une baisse d'efficacité. L'entreprise doit évoluer vers la participation de tous, à tous les niveaux, vers l'intérêt de tous.

L'individualisation est un outil de gestion des ressources humaines : individualisation des rémunérations, accords d'entreprise, textes pour individualiser les horaires, personnaliser les formations, bilans individualisés...Effets pervers qui compromettent la création, la cohésion. Ces phénomènes sollicitent l'égo et élimine le projet d'intérêts partagés au sein de l'entreprise. Cela remet en question la crédibilité même du groupe qui devrait fonctionner comme une famille équilibrée. Chacun devrait se plaire dans l'entreprise pour mieux s'épanouir. Chacun devrait pouvoir se reconnaître dans la place qu'il occupe. Bien sûr il faut tenir compte de l'ancienneté, de la qualification, de la compétence, de l'efficience économique. La récompense doit être accordée en fonction de ces critères.

L'entreprise doit évoluer avec l'environnement. Elle doit agir rapidement et même agir avant les autres et être au maximum de ses possibilités. Elle doit aussi assurer sa pérennité.

L'homme et la technologie doivent rester complémentaires. La machine ne doit pas prendre le dessus sur l'humain. L'homme doit maîtriser la machine. Mais l'entreprise doit aussi être compétitive, innover, prévoir la concurrence. Tout doit être en permanence en état de veille.
La maîtrise des technologies est une des conditions de base de la survie des entreprises, ce qui leur permet de s'adapter aux changements sans trop de dommages. Mais tout évolue, en particulier les techniques de l'information et cela permet une meilleure connaissance du marché, des nouveautés et une meilleure analyse des changements. Ceci permet une anticipation salutaire. Mais cela demande aussi de l'efficacité.

L'homme a à la fois de l'intuition et de l'imagination. Il devra avoir la maîtrise du changement. Les grandes entreprises vont au-devant de l'information, achètent les brevets susceptibles de les aider, interrogent les clients tests, pour aller au-devant encore une fois des récriminations et des conseils. La sélection de l'information ne peut pas être remplacée par la machine. Le meilleur système reste humain.

La mobilisation des ressources humaines pour la maîtrise de l'information passe par une formation adaptée. Il faut être dans le coup pour la maîtrise des technologies de l'information.

Il semble qu'il faille joindre aux deux facteurs de production traditionnels que sont le travail et le capital, le progrès technique et l'information. Celle-ci prend une place de plus en plus importante dans la fonction de production de l'entreprise, et son étude est au cœur de nombreuses théories de management. Tout laisse à penser que la gestion de l'information, sera la principale source de productivité pour l'entreprise dans les années à venir. La bonne complémentarité " homme-machine" sera une contrainte très lourde, que les entreprises devront apprendre à mettre en place.

Toute l'histoire des luttes syndicales et des conflits sociaux illustre à merveille la relation entre choix structurels et choix politiques : en effet, si dans une entreprise des modifications structurelles ne sont pas supportées équitablement par toutes les catégories professionnelles, si leurs conséquences politiques sont jugées intolérables par ceux qui vont le plus les subir, on assistera à la naissance d'un conflit pour la défense d'intérêts catégoriels. Les choix structurels, de réduction d'effectif, des choix politiques très clairs, puisque ces licenciements présumés redéfinissent radicalement la carte des pouvoirs dans l'entreprise; ne concernent qu'un nombre limité de catégories d'employés.

On entend par " choix structurels " des décisions qui font évoluer la structure de l'entreprise.
La structure est politique, car son squelette, la hiérarchie, est construit sur les rapports de pouvoir entre le haut, le milieu et le bas de celle-ci. Donc tout choix structurel est d'abord politique parce qu'il est fait par celui ( ou ceux ) qui en a ( en ont ) le pouvoir.
Mais cette décision peut transformer la structure actuelle en apportant des modifications contraignantes qui risquent de ne pas être supportées de la même manière par tous les employés dans l'entreprise et qui créeront des rapports de force.
Les conséquences du choix structurel peuvent être politiques, mais la décision de réduction des coûts est une tactique.
Le principe de Fayol de l'unicité du commandement, un seul chef dont l'autorité est légitimée par la compétence hiérarchique est celui qui reste le plus présent dans les pratiques organisationnelles. Il permet une transmission de l'information relativement efficace, et doit simplifier la gestion, tout en créant des structures basées sur l'organigramme hiérarchique, fortement centralisées autour du chef et très politiques.
Taylor était contre l'unicité du commandement. dans son ouvrage, "l'administration de l'atelier ", il prône une direction à huit têtes, quatre administratifs et quatre hommes de terrain, dont le pouvoir est lié à la compétence, de telle sorte que les employés sont encadrés par des spécialistes qui ne sont pas universels et qui ne sortent pas de leur domaines d'excellence. Cette pratique doit permettre d'améliorer sans relâche la qualité des ordres transmis, mais son efficacité peut être mise à mal si certains ordres semblent contradictoires.